“新造車運動”第二輪的內在邏輯
隨著汽車行業這一輪變革的持續深入，原來以“四化”為主線條的演化邏輯逐步聚焦到了智能化這個更加明確的賽道當中：如果說如今電動車的市場規模依然是百萬量級，并且仍然需要等待占比穩步提升的發展過程的話，智能車的市場規?？梢灾苯舆M入千萬量級。于是我們看到當今至少中國汽車市場的產品形態在過去兩年之間發生了翻天覆地的變化，從整車架構上重新思考智能化問題的產品已經快速顯現出強大的競爭力，用戶的購買偏好也被頭部市場的示范作用快速影響。
在上述變化的同時，以特斯拉以及蔚來、理想、小鵬為代表的頭部新勢力車企在估值上曾經一度達到相當于傳統車企所有市值總和的高位。當然他們的市場份額也在快速提升（雖然絕對比例目前依然有限），其中表現最為搶眼的就是特斯拉model 3，即便在同級別的燃油車市場中，其銷量也已躋身第一梯隊。
可以說頭部新勢力的亮眼表現直接回擊了過去幾年汽車行業主流輿論對新勢力公司整體的唱衰論（當然哪些輿論混雜，甚至各懷鬼胎的所謂新造車公司大部分確實也已經銷聲匿跡）。這可以視為頭部新勢力車企的一次階段性勝利：他們不僅熬過了早期團隊組建、融資、產品開發、品牌創建、上市以及新模式的運營，甚至在商業模式上也已經初步證明了自己對比傳統車企的領先性。這讓大部分傳統車企感受到了應對行業變革的巨大壓力。在這種壓力之下大眾開始all in電動化，并且宣布組建上萬人的軟件團隊。國內車企也紛紛宣布啟動數字化轉型。應該說變革已經成為一種共識，大家的差異只是對目標和路徑的理解不同而已。
前面說了這么多，無非就是讓大家對“第二輪新造車運動”有一個整體上的背景認知而已。簡單地說，經過第一輪新造車運動，汽車行業已經被初步重塑，并且進入明確的變革模式了。這一輪沖擊也初步向大家證明如果發展到變革的終局，新汽車行業需要的資源或者玩家的基因與當前IT和互聯網企業的匹配度其實遠遠大于目前的傳統車企。但是另一方面，掀起第一輪新造車運動波瀾的幾家頭部新勢力公司，他們的創始人普遍來自IT和互聯網第二梯隊企業的創業者。而且他們普遍都是連續創業者，也就是說他們在創建汽車公司的過程中普遍都是脫離上一家互聯網公司，all in進入新公司的。這決定了他們在資本來源層面、初始資源稟賦方面、持續研發資源的投入能力方面依然比不上IT和互聯網行業的幾家頭部企業。比如蘋果、華為、阿里等等。盡管這些企業之間也存在著千絲萬縷的聯系，但事實上也呈現出螳螂捕蟬黃雀在后的效果。這也成為了當前正在開啟的第二輪新造車運動的一個關鍵前提。
當然，對于正在或準備加入這一輪新造車運動的新玩家而言，汽車行業巨大的規模，持續智能化變革帶來的想象力，以及這種變革與他們目前擁有的資源稟賦的匹配度才是他們啟動汽車項目的真正原因。這一邊尤其適用于蘋果、華為，也適用于小米。
與特斯拉、蔚來、理想、小鵬這幾家目前的頭部新勢力相比，上述幾個新玩家普遍是以母公司作為唯一投資人（至少是擁有絕對話語權的投資人），這樣可以保證他們在商業模式設計、技術路線選擇、研發資源投入以及產品投放次序、節奏方面都可以采取更加理性、經濟、可持續，并且可積累的方向進行設計。因為他們沒有短期IPO的壓力（即便IPO以后，也會受到持續的市值管理壓力的影響，最終干擾整個經營策略和節奏），也不受財務投資人對即期營收狀況的影響。這更有利于他們實現更加長遠的戰略目標。再加上有了第一輪新造車運動的試錯經驗，這些頂級玩家順道也擁有了后發優勢。
最后，正是因為他們可以設計更加長期的戰略目標和發展路徑，這些頂級玩家才有機會在整個價值鏈上進行布局。在路徑和節奏上，整車制造反而更像是他們最后一個需要重點關注的步驟，布局才是第一步。
當然，內在邏輯如此，即便是IT和互聯網行業的頂級玩家，在異常復雜的汽車行業面前，同樣也會充滿變數。最終誰能贏得終局我們仍要持續觀察。
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